广州新联通讯服务有限公司是香港新联集团的子公司，主要经营通讯行业的管理外包服务。公司成立将近10年，人员非常稳定，目前公司员工共180人，大部分都是老员工。
在这近10年中，由于技术领先、专业化程度高，加上母公司的资金支持，广州新联业务发展快速且稳定，在同行中也处于领先地位。在这些年的经营过程中，公司每年的营业额非常可观，但每年年终的盈利却不多，2004年甚至入不敷出，出现了亏损。母公司便让公司高管找原因，否则很可能会撤掉该公司。
根据公司财务分析发现，除开公司两位高管（其工资由集团公司出），公司员工的薪酬占了公司支出的很大一部分。一个显著的特点是，各个部门薪酬的固定部分所占的比例都非常高，因为为了鼓励员工留在公司，公司每年都会根据员工的贡献度及表现加薪，（只要没有违反公司的规章制度则视为表现好），但具体的加薪额度没有一个标准，公司也没有相应的考核，都是由刘总自己凭感觉决定的，因此，每一年下来，每个人的固定工资都会涨，而且涨的幅度都不一样。于是每过一年，公司的固定薪资成本便上升不少，一年比一年高出许多，现在公司各大部门的工资跟同行比较都属于非常高的水平，公司的固定的薪酬负担越来越重。
另外，公司的业务部只有30人，但他们的年薪支出占公司总薪酬支出的45%左右，是公司薪资支出的重头。
为减少人工成本，刘总便先针对业务部门提出了这样的薪酬整改方案：
1、固定薪酬不变；
2、提成基数及比例改变。
原来的提成是以业务人员所签定的合同金额为基数，比例固定为5%；今年调整为：
（1）以毛利润为基数（毛利润约为合同金额的45%）；
（2）设定销售目标，并且，提成比例视销售目标的完成情况来定。比如今年公司的销售目标是1000万，完成100%提成5%，完成销售目标的80%，提成比例便为5%×80%；完成目标的60%，提成比例便为5%×60%，以此类推。
人力资源部罗经理则认为，这个方案无益于减少薪酬的固定成本，相反，还会起到一些负面影响，因为这次薪酬整改只针对业务部，业务部原先的固定与浮动工资的比例为6：4。如果按照新方案的提成比例，无论业务人员如何完成业务量，因为提成基数比以前少了55%，所以提成收入肯定比上年度至少减少55%。另外，业务人员因此产生的消极情绪也很可能会带来公司营业额的减少。
于是罗经理提出了不同的方案：
1、把业务人员薪酬原来的固定部分划分为基本工资+补贴+浮动工资，比例为4：2：4。
2、浮动工资将根据每季度业务目标的完成情况进行调整：完成全额的预定业务量，可拿到全额浮动工资；完成预定量的80%，可拿到浮动工资的80%；但如果完成业务量低于50%，将会取消浮动工资。
3、除浮动工资外，还有提成。提成仍以合同金额为基数，另外将原先固定5%的比例调整为按业务目标的完成情况来定。
4、在设计年初业务目标时，建议公司把预定的业务量提高到历史上的上限。一方面业务人员拼命工作能够实现这个目标，实现目标后，固定工资加提成会超过以往的工资，如果业务量没达到，公司的固定工资成本也可以降下来。只要业务人员能完成预定的销售量，公司也有足够的钱去支付提成，因此就算业务人员高薪也是可以接受的。
1、这个公司的薪酬管理存在哪些问题？
2、针对这两个方案，你认同哪个？请说明理由。
曹博士分析：
一、这个公司的薪酬管理存在以下问题：
1、薪酬固定部分比例过高。
广州新联公司主要经营通讯行业的管理外包服务。服务业有一个非常大的特点，就是人在里面所起的作用很大。人到底能力如何、投入程度怎样，都会对公司产生很大的影响。这显然不同于更多依赖于机器设备的制造型企业。因此，为了适应这样的业务特点，服务型企业的薪酬往往要更具弹性一些，一般是固定部分所占的比例非常小，而浮动部分所占的比例较大，并且，浮动部分的薪酬要与员工的业绩、贡献及努力程度挂钩。因此，广州新联公司薪酬固定部分所占比例大这是有问题的，不符合薪酬设计的原则。
另外，该公司薪酬过高是因每年都给员工涨工资而起，最初目的是为了稳住员工，其实，所谓薪酬管理不仅仅指工资，还包括薪酬、福利、奖金等等。为鼓励员工留在公司，可以以年底奖金的形式，这样就不会加大公司长期的负担；也可以设为工龄工资的形式，但具体的金额发放公司应该有相应的制度和标准，不能凭老板拍脑袋来定。
2、加薪依据的问题。
加薪，不仅仅是根据员工对公司的贡献及表现，也不仅仅是为了留住员工，总的来说是依赖于这样几个因素：
（1）公司效益。根据“利益一致化”的原则，员工的薪酬应该跟企业的效益一样呈波动的状态。一般情况下，对于公司亏了还大幅加薪，或者公司赚了很多钱却一直都不提加薪，都是不对的。（当然，在公司亏损的情况下，也可以给贡献大的员工可以加薪；在公司赢利的时候，也有员工会减薪，这个便需要根据员工的表现及绩效考评的结果来定。）在案例中，广州新联的工资跟同行比，已属于非常高的水平。对于一个企业的薪酬方案，既要考虑到竞争性，又要考虑到利益的平衡。只顾员工的利益对于投资者来说也是不公平的，投资者应该要有回报。因此要平衡考虑雇主和员工的利益，否则公司很难有发展。
（2）员工个人的工作表现及贡献。在案例中，没有违反公司的制度则视为表现好。员工好与不好，不能光看有没有违反公司制度，员工的工作表现要靠考核来定。公司定义员工好与不好，可以体现在两个方面，一是员工对公司收益的贡献，二是对公司价值观的贡献。 （3）员工的岗位变迁。岗位不同，其价值也不一样。
（4）整个行业的薪酬变化。如果整个行业的薪酬都涨得很高了，企业还选择不涨，那员工一个一个走了，企业便只有死路一条；如果整个行业的薪资调下来了，如前两年IT业的薪资一下就下来了，企业还挺在那不动，这么高的人工成本又如何去跟别的企业竞争呢？
总的来说，员工的工资涨与不涨，要有岗位评估，要有绩效考评，企业要有岗位的升迁变化，要有职业通路，要有一系列配套的制度。
3、员工的保有率问题。员工的保有率不是100%就好，更不能单纯为留住员工而年年加薪。一个公司的员工如果长期不变，老员工占着位子，新员工进不来，公司没有新的活力，对其竞争力肯定是有影响的。企业需要新鲜的血液，像广州新联这样提供管理服务的企业更是如此，因此企业要有适当的流动率。
4、业务部的问题。业务部的薪酬比其他部门高，这是正常的。但在案例中所提到的占公司总薪酬的45%，该比例是偏大了。在一个公司内部，要尽可能保持各部门薪酬的相对公平。比如一个公司有8个业务人员专门只负责业务，1个行政人员负责所有杂七杂八的事，对于这个行政人员来说，固然其他人比他的收入高一点是可以的，但如果高得太离谱甚至1倍以上，就不合适了。不然，凭什么呢？其他人做的贡献，也有他的功劳。另外，确定业务部的薪酬，要看与行业其他公司比较，业务部的投入产出比是高还是低。如果低于行业水平，业务部的工资要应该降下来，另外还要看业务部的收入变化是否与贡献同步，否则，业务部本是一个创造效益的部门反而现在成了公司的负担了。
二、针对这两个方案的看法：
1、根据刘总的方案，对业务人员的总收入，与原先的相比，怎么说都是少的。不论员工做多做少，固定薪酬并没有降低，因此这个方案没有解决这个问题。反而，因总收入降低会带来不良结果，正如罗经理所分析的，员工的状态肯定会大受影响。有人会说，本来员工的工资在同行中已经是很高了，低一点问题不大。但问题是，现在与原来的薪酬比较，少了。跟原来比较，如果薪水比原来高，即使拿个行业的中等水平员工都愿意接受，但现在比原来还少了，这样员工肯定接受不了。
刘总的方案没有解决固定薪酬过高的问题，反而有可能使得公司的利润降低，另外对于超额的部分没有涉及到。对于超额到底该怎么给，这要看公司的主张。如果公司的利润很大的话，对于超额的部分可以适当地高一些，以鼓励这种行为。但如果超额了，整个成本也同步上升了，可以保持同样的比例。但通常很多企业在超额的时候，利润会上升更快一些，这时比例也要高一点。所以要分清到底是什么情况。
总的来说，对于刘总的方案我基本上是否定的。
2、罗经理的方案除了没有涉及到超额的情况和公司其他人员的薪酬方案，总体上是相当不错的。不过在制定薪酬方案时应该要统筹考虑，如果仅仅考虑业务部门的话，就会带来新的问题了。
当从业务部门来看，把固定部分划分为4：2：4，这样将公司固定部分浮动开来了，这个划分显然比刘总的方案要好了很多，甚至业务部门的薪水浮动部分大过固定部分都是可以的，比如3：2：5。另外，考虑到员工的接受程度，薪酬方案在执行时，应该逐渐调整比例，而不能一步到位。一开始的时候，可以是6：2：2，然后是5：2：3，然后是4：2：4，然后是3：2：5。
罗经理对浮动工资的设置简单，且好操作。
除了工资外，罗经理还设了提成。不过，提成是有条件的，即需要在完成业务量的前提之下才能有提成。不过罗经理还需考虑公司总收入情况、业务人员情况以及提成的具体方案。
3、激励性薪酬方案指标究竟如何体现，方案中只谈了销售额。那如何获得高销售收入和低成本，根据平衡计分卡的思想，我们分解一下：获得高收入，必须要有高的客户满意度；而要有高的客户满意度，我们必须有好的内部管理，优秀的员工和文化，还有很好的信息管理系统等等。对于企业的绩效指标，要从这几个方面考虑。
那对于业务部门的绩效考核，具体指标怎么定，不同的团队、不同的企业、不同的时期都不一样，要根据具体情况来看。我们归纳出以下项目，供大家参考：
销售额/利润/团队/品牌/渠道建设/新产品/新品牌/技术改造/市场占有率/市场份额/进入新领域/客户管理/售前、交货、售后服务的响应时间。
成功金句：员工的工资涨与不涨，要有岗位评估，要有绩效考评。成功企业要有岗位的升迁变化，要有职业通路，要有一系列配套的制度。