文/吉 岩
不上不下的尴尬
张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到棘手的事情，就是如何安排小俞的去向。
两年前，市场总监张铁把小俞从分公司调来总部，小俞脾气很好，客户关系很熟，业绩非常不错，把小俞调过来，可以靠他带一批新员工。
小俞过来以后，也带出一批人，但存在一些问题。他在执行层面能力很强，但作为主管，管理水平一般，有时，员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子亲自替别人返工，参加了两次主管技能培训，也没有很大改善。
两年下来，小俞的专业能力被认可，但员工觉得跟着他学不到东西，大家普遍认为小俞只适合干事，不太适合管事。
小俞也承认自己不是个好主管。他对张铁说：“我现在面对的矛盾是，要是再回到一般员工，有点没面子；在管理职位上做，又太累；回分公司。职位又不能比总部低；在总部，又不甘心这样。”
对于小俞这样潜力不高的员工，张铁觉得自己很为难。
高能力非高潜力
小俞的例子，符合著名的彼得定律所述：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不太胜任的员工所占据。”
小俞在员工的执行层面中，体现了非常强的能力和绩效，但在主管的职位上无法胜任，陷入留在原位和回到起点都会有损失的困境。
我们有时会把高能力和高潜力混淆，也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高，却不适合待在更高的职位上。比如，小俞的执行能力就很强，传递经验以及与他人沟通的能力很强，但是，在管理类职位方面的发展潜力比较低。
另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以服务为本，人际关系好、沟通能力强，说明其潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以，低潜力员工并非是除了现有职位什么都不能做的员工，而是某些方面能力很高而管理能力较弱的人．是放错了位置的人才。
潜力不高也是宝
小俞的长处是执行能力和沟通能力强，在管理绩效、战略思考等方面相对较弱。经过张铁和各方面领导的讨论，安排小俞参与了一项针对分公司市场策略的调查_帮一助制定分公司经营策略。
小俞最终还是留在总部，虽然换了岗位，但工作范围比原来扩大了，回到自己熟悉的工作中，干起来也更努力。他让分公司之间的联系和沟通增多，执行总部计划的能力大有改进，大大增强了整体效率。
小俞不是块朽木，但是放错了地方，很多企业遇到这样的情况，要么人不尽其用，要么人才外流，张铁的做法值得借鉴。
如果员工没有办法进入上一个级别，那就想法让他试试在这一级能够做得多宽多深，从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。有一个资深的客户服务专员，已经在公司工作十多年，职位没改变过，但她负责的客户从最初的美国，到现在的德国、法国以及南非，这也成为她工作的新动力。
员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的，所以，除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目，来帮助他们学习不同的知识，更好地运用自身技能。有些销售人员参与到客户的拜访里，了解客户的需求；或是参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；也可以参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索自身潜能的良好机会。
在一个员工的发展道路上，有50％的发展来自于他自身的工作与项目，即他每天要做的事情；有40％来自于他周围的同事、老板、客户，即他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，即他学习的知识与技能。对潜能不太高的员工而言，如果把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做些整合，即使是员工潜能平平，也可以使他得到提高，从而达到用人、留人的目的。
来源：《商界》