[本堂专家] 管理学博士曹子祥，“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者；“2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”之一；2003年度“最受欢迎培训师”；清华大学特聘教授兼EMBA教材撰写人之一；北京时代光华特聘讲师；多家中外机构高级管理顾问。
[案例]
某私营企业B公司，主要业务是代理国外某大品牌交换机产品在中国区的经销。公司成立之初，市场业绩一直不理想。2005年底经公司内部员工推荐，老板未经人力资源部履行必要的人事手续，引进了公司的营运总监，负责日常销售和市场管理工作。
营运总监来公司半个月后，老板委派他带领公司几名员工去外地参加展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预借的费用不够买回程的车票，请求营运总监的支援。但营运总监怀疑员工A与展会主办单位私下交易、牟取私利，于是拒绝支援，展会结束后他一人乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才回到总部。
此事发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板无奈，便征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事的消极影响。
[总评]
员工内部推荐没有问题，但是，没有经过人力资源部门的测试/面试，也没于履行必要的手续，老板直接引进如此重要岗位的人才，错误。说明公司的招聘制度有问题，没有流程、测试、素质模型以及老板应遵守制度的模范，人力资源部门遇到这种情况应该及时同老板沟通，给与必要的补救，例如，试用期/考核。一般情况下，高层次的人员的引进应该以内部提拔为主，如果一定要从外部引进，一般在开始进入公司的时候，应该给与一定的基层使用，使用没有问题后，再一步一步提拔到高层，不能坐直升飞机。入职半个月就外派出去，应该以学习为主，不应该让其进行太多决策，同时也反映出该公司的财务制度、借款方式和额度存在有问题。
[要点剖析]
一、 从案例给出的信息分析，这位营运总监的管理能力明显受到质疑。反映在以下几个方面：
1、 当怀疑下属有私下交易时，一位有经验的管理者应该不露声色，首先找到有力的证据。然后，再分析该下属的情况和公司的需要，决定如何处理这位下属。除非有紧急情况，通常情况下，不应该在出差时采取任何行动；即使有私下交易，都应该回到公司以后再解决。将员工A 留在展场是完全错误的和荒谬的，这样做给公司带来的损失是多方面的。
2、 有经验的管理者，是不会在刚来公司仅半个月的时间就独自决定对员工如何处理的。而是应该多听、多看，将发现的情况及时通报公司。
3、 回公司后说服老板不给员工汇款是荒唐之举，严重影响到公司对外的声誉，还在内部员工中造成强烈的消极影响。这位营运总监根本不具备一个高级管理者应有的基本素质和能力。
二、为什么这样一个人，能够成为这家公司的管理高层呢？我认为，可能存在三方面的原因：
1、 公司缺少科学、高效的干部招聘、储备、培养制度；才会导致匆忙间通过员工介绍引进如此重要的高管。
2、 公司缺少岗位素质描述，未能确定营运总监一职应该具备哪些素质。
3、 公司已制定了上述制度，但是公司老板不遵守制度。从整个案例透露的信息来看，公司老板的管理能力值得怀疑。
4、 如果公司已经有相应的招聘、测试、干部储备等制度，但是执行不好，人力资源部门就应该负主要责任。从案例给出的信息来看，主要责任应在老板。
[指导]
这个案例中，该营运总监的空降很不成功。实际上，多数企业的“空降兵”政策并不如理想，我主张企业的高级管理岗位以内部晋升为主最佳。原因如下：
1、 文化融合问题。空降兵不一定适应新的企业文化；
2、 初来乍到，对业务有一个熟悉的过程，在熟悉之前，往往会比较“外行”。
3、 老板、同事对空降兵的认可需要时间和业绩。
4、 老板花高薪水聘请外援，自然希望尽早见到业绩，同事也想马上了解空降兵有没有真才实“料”，甚至不乏有等待看笑话的心态，这些都会给“空降兵”融入企业运作带来很大压力，对于“空降兵”出成绩非常不利。
如果企业确实需要“空降兵”，那么，我认为应该做好如下几个方面的工 作：
a) 公司应该建立人才储备档案，把所有未来可能“空降”的人员统统归档，并对他们进行追踪考查。
b) 在“空降”之前，通过各种可能的方式对他们进行考核、测试，以便证实他们确实符合公司职位的需求。
c) 入职后，应该让“空降兵”到几个职位较低的岗位锻炼（实际上也是考核）一段时间，观察其是否能迅速适应不同岗位的环境。如果“空降兵”不接受这种安排，说明他没有能力胜任，或者不具备良好的心态，这也是考核的一部分，证明其根本不能胜任管理者的职位。
d) 经过半年到一年的实习，根据“空降兵”的完整表现、个人意愿以及公司的发展需要，为其安排最适合的岗位。
这样做，成功的概率就会高很多。