文/曹子祥
天顺科技公司原是深圳的一家国有企业，四年前转制，已彻底股份化。改制中的关键难题之一就是改变以资历和岗位为基础的薪酬系统，向绩效薪酬转变。2004年4月，天顺公司斥资请顾问公司做了行业的薪酬调查，在此基础上重新制定了公司的薪酬系统。
但难题出现了。行政经理胡永是公司的老员工，在公司成立初期就成为公司的行政人员，至今已经服务了长达15年之久。根据公司所做的薪酬调查，同行业内行政经理的薪酬收入尚不足目前胡永实际收入的二分之一。这给人力资源部一个大难题：如果保持原有的薪水不变，只能将他调任其他管理岗位，但一直以来他只做简单的行政工作，缺乏胜任其它管理岗位所需要的技能；如果薪水变动，削减幅度如此大也肯定会引起胡永的强烈反对。
与高管人员沟通后，人力资源经理徐嘉得出一个结论：降薪不可避免，只是方式问题了。然而，后来发生的事出乎徐嘉的意料。
沟通产生争吵
“胡永是一个经验非常丰富的行政经理，他对企业的熟悉程度甚至超过了总经理，为人老实忠厚，深受员工的欢迎。” 徐嘉说，“所以，高管人员达成共识，那就是一定不能过于刺激他的感情，避免让他离开公司。”
经过一番讨论，高管同意只削减胡永近一半的工资，给他比其它部门经理略高一点点的待遇，避免引起胡永的强烈反对。
总经理指派由徐嘉负责与胡永做沟通。徐嘉准备了一些资料，包括市场调查获取的同行业内的薪酬数据、公司内部同级经理的薪酬数据等。“但现在回想起来，这些信息显然还远远不够。这为后来的冲突埋下了太多的隐患。”
当徐嘉把市场调查的数据摆给胡永看，并解释调整薪酬的必要性时，胡永还非常耐心。但当徐嘉说到需要调整的幅度，胡永的反应非常强烈。对于徐嘉所摆出的胡永因实际薪酬与市场价值不能等同、同时不具备往上晋升的理由时，胡永非常生气。
胡永坚持认为，不管怎么说，十多年来他一直兢兢业业地为公司做出了很多贡献，他现在领取的薪酬既是对其本人目前工作的回报，也是对其过去工作的一种褒奖。即使公司不突出强调资历，但对其这样一个年纪偏大、做出过很多贡献且敬业的员工来说，如此大幅度的薪酬削减足以让他心寒。
“现在的问题在于，相对于市场部、技术部的部门主管来说，行政工作相对简单，市场价值和重要性均不及这些部门。而行政经理的薪酬却远高于这些部门经理，这种落差在公司内部产生了非常不利的影响。”徐嘉努力解释道，试图让胡永明白公司的苦衷，“这种剪刀差非常不利于公司薪酬改革的推进，也严重影响了这些部门经理的士气。”
徐嘉的一席话却引起了胡永的极大反感，指责徐嘉并不尊重行政部门的工作，认为既是对其个人工作的否定，也是对行政部其他员工工作的轻视。沟通几乎就是在争吵中结束。
搅动内乱
第二天，有关胡永要削减薪水的消息几乎传遍了全公司。“他在公司内部的人缘特别好，每一个新员工进来后，他都照顾得非常好，带他们了解企业的环境及企业文化，”徐嘉说，“他主导的行政部的工作虽然没有什么创新，但颇受员工的欢迎。我们没有想到的是，他把这个消息透露给公司的其他员工，显然是非常有信心能够得到基层员工的支持。毕竟任何一个员工对薪水的削减都非常敏感。”
胡永的这一做法让人力资源部有点措手不及。基层很多员工给人力资源部发的邮件，无一不集中在一个问题上：是否全员降薪？让徐嘉疲于应付的不只这些，还有不少员工私下议论公司这样做非常不人道。胡永把自己的青春都奉献给了公司，最后却落得这个结局，真是太可悲了。过去没有转制时，公司并没有给胡永提供更多的晋升与培训机会，这是导致今天胡永无法胜任更高管理角色的主要因素。因此，公司在这个时候采取降薪的做法是非常不合理的。
实际上，天顺公司过去也提供过一些培训，但不系统，而且培训课程与现代的企业管理有一定差别。在改制前，人力资源部尚未成立，晋升机制也不科学。“所以，如果将胡永不能胜任更高管理岗位的责任仅仅归咎于公司，也是不合理的。”徐嘉对此非常无奈。
不过，徐嘉开始认识到，自己在一开始的沟通中没有做细致的准备，并没有把很多可能发生的事情、问题缘由都考虑清楚。也没有去寻找因何胡永在公司长期服务却没有获得相应技能提升的原因，而是简单地将这些都归因于他个人。“现在想起来，这对胡永来说也是不公平的。”
失败结局
这时，徐嘉发现人力资源部已经陷入了一种两难：削减胡永的薪水，必然引起他个人的反对，且在员工队伍中也会带来不利的影响；不削减，中层经理人员必然会有抱怨，况且公司已经做出了决定。如果没有得到执行，也会有损公司决策在员工心目中的权威。 更让徐嘉为难的是，他已经成了众矢之的，多数员工都认为减薪是人力资源部尤其是徐嘉出的馊主意，才会使公司高层做出削减胡永薪水的决定。
而另一边，公司高层对胡永故意泄露信息、要挟公司管理层的做法非常反感，非常明确表达出削减薪水的决定是不可更改的意向。 徐嘉感到问题的严重性和紧迫性，同时他决定尽快解决问题，在没有与胡永再做沟通的情况下，颁发了新的薪酬管理制度，公司全员的薪酬均做出了调整，胡永是唯一的一个薪水下调的员工。
尽管多数员工都平静地接受了公司的决定，胡永坚决提出辞职。高层出面诚挚挽留，也没有留住他。胡永以高于市场平均值的薪酬接受了同行业其他公司的聘请，同时带走了公司行政部的若干名员工。
“现在想起来，我所做的沟通非常失败。”徐嘉不无悔意地说，“导致胡永片面地认为公司之所以降薪是对其工作业绩的不认可。我的教训是，削减一个长期服务的员工的过高薪酬，无论最后公司采取什么对策，最重要的一点是必须让员工参与到这个决定的整个过程中来，避免让员工认为降薪是一个令人意外的人身攻击。与员工坐下来一起分析和处理，共同寻找可能解决问题的方案才是唯一的解决之道。”（案例源自：《管理@人》，2005年11月25日，作者：张晖）
曹博士分析：
一、从案例中看，徐嘉对行政经理这个职位的认识有失偏颇
1、岗位薪酬与任职者实际的收入通常是有差距的，胡永任职行政经理这个岗位，可能有三种情况：（1）他现在的能力和贡献就值这个钱。（2）贡献和能力可能高于岗位目前的薪酬；（3）贡献和能力低于岗位目前的薪酬。“根据公司所做的薪酬调查，同行业内行政经理的薪酬收入尚不足目前胡永实际收入的二分之一。”因为跟行业比高得太多了，是不是真的高那么多呢？这是有疑问的。就目前薪资调查的数据，关于行政经理的职责任务、任职资格还没有形成一些规范和模型，所以行政经理的工资弹性本身是非常大的。在这个前提之下，我们来说行政经理的价值，直接来使用这些薪资调查的结果，有一些生硬。而光以薪酬调查的结果来判定胡永的收入过高，显得过于武断。
2、徐嘉没有认识到行政工作的重要性。实际上，行政工作，说简单就简单，说复杂就复杂，做好做不好，弹性非常之大，而不是徐嘉所认为的，“行政工作相对简单，市场价值和重要性均不及这些部门”。另外，真的是因为行政经理的工资高了其他人的士气就低了吗？这种因果关系也是经不起推敲的。每一个人对于工资固然有公平与不公平感，但不可能就因为胡永一个人而产生不公平，而胡永的工资高，也体现了他的工作的努力程度和对公司的贡献度。案例中也证明，“他在公司内部的人缘特别好，每一个新员工进来后，他都照顾得非常好，带他们了解企业的环境及企业文化，”事实上行政工作很重要，胡永的高薪也是通过其长期服务于公司和努力工作得来的，这些徐嘉都没考虑到。
3、徐嘉认为，“如果保持原有的薪水不变，只能将他调任其他管理岗位，但一直以来他只做简单的行政工作，缺乏胜任其它管理岗位所需要的技能。”不能说其完全不对，但下这个结论，显得有些武断。第一，公司有没有给他新的工作机会。如果没有给他机会，怎么知道他不能去做呢？第二，没有给他相应的培训。通过培训，再加上胡永这么多年行政经理的积累，要去胜任其他管理岗位不是没有可能。第三、公司应该做一些测试，来衡量胡永到底还适合做什么工作。在天顺科技所执行的方案中，胡永成了整个公司唯一一个工资下调的员工。这样是不合理的，即使最后结果是这样，也不能颁布，公司高层不能操之过急，要考虑到后果。
不能不说，徐嘉在认识上的失误为后面的不良后果埋下了隐患。
二、国有企业如何安置老员工？
不少人说，老员工，年龄大、没学历、没能力。他们没学历真的就没能力吗？实则不一定。第一，要给他机会，让他试一试；不给机会怎么知道呢？第二，企业要考虑到，他没能力这种现状是由谁造成的？这种状况实际上是国家造成的、企业造成的，如果让员工一个人承担后果，显然没道理。当然也不是说老员工不应该承担后果，但如果全由他承担是不公平的，而不公平的结果将导致士气的降低。
实际上，老员工对于企业来说有很多无形的价值，因此在安置老员工时要考虑到他们的利益。像战争中对待伤兵一样，每一个伤兵都是要救回来的，否则谁还敢到前线打仗呢？另外，如果像天顺科技的处理方式，其他员工会想，胡永的今天就是我的明天，这种企业根本就不值得为之效命。这种负面影响将给企业带来巨大损失。
企业有很多这样卸磨杀驴的做法，这根源于美国式的管理思想：能干就用，不能干就干掉。而美国式的管理有两大前提，第一是“大家都认同这样去做”的文化氛围；第二是完善的法定福利体系，让员工即使离职也会有活路。但中国的国情不是这样。国有企业对老员工的安置问题如果解决不好，很可能上升为政治问题，社会问题。到时候，不光是老员工，所有的人都是受害者。因此，作为国有企业，有责任也有义务充分考虑到老员工的利益。
三、薪酬调整过程需注意的事项
1、薪酬制度是一个非常重要的制度，对薪酬制度的修改和颁布，一定要和员工，尤其是当事人进行充分的沟通，让当事人参与这个过程、理解这个过程。没有让他参与和理解，公司领导班子就做这个决定了，这个决定颁布出来，到底执不执行？如果执行，因为当初没有跟人家沟通清楚，那他肯定不服气；但如果这个决定本身就是有问题的，不执行，又是拿公司的制度当儿戏。所以，公司在做任何一个决定之前，都应该把各种各样的情况考虑清楚，比如确定该员工对公司的重要性、他在公司的影响力，预估员工可能做出的各种反应等等，不能像徐嘉一样，在这方面几乎没有做任何工作。
2、与员工沟通时，可明确告诉员工：根据薪酬调查，其岗位薪酬与目前的市场价并不吻合；列出员工领取目前薪水所需要具备的能力，以及该员工目前所具备的技能，说明二者之间存在明显差异，同时，告诉员工目前他本人具备什么样的条件，不具备什么样的条件，并对公司在过去未能对他的职业生涯做出合理规划造成的这种困境表示歉意。
在此期间，可以和员工一起讨论出一个计划：或者让其在晋升上有所改变，或者提供帮助让他成功向另一个岗位转变。如果帮助员工转变的努力失败，则可以让员工出主意。在保障公司利益的前提之下，这样做有两种可能性，要么他会增加工作内容，更努力地工作；要么他觉得自己无法达到要求，而主动提出来降薪。
3、大幅度调整工资要考虑到员工的接受程度，一定需要有一个过渡的过程，而不能一步到位。尤其是要给某些员工降低工资时，除非公司想让某些人走，否则人力资源部必须对那些心理可能产生落差的员工给予特别关注。
成功金句：薪酬制度的修改和颁布，不能操之过急，一定要与当事人进行充分的沟通，让当事人参与、理解这个过程。
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