[HR诊断]
【 讲师简介 】 曹子祥博士，人力资源管理专家；深圳市行天企业管理策划有限公司总经理；“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者； “2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”之一；2003年度“最受欢迎培训师”。
从业务员炒单看薪酬管理
【 案例 】
刘文是一个资深业务员,他正坐在自己的办公室里，和其他同事海聊，言语间不免有些志得意满。不能不说，从只身闯深圳到现在有房有车，炒单成了他成就事业的一条捷径。
刚开始刘文在一家小印刷公司工作时，老板总是拖欠工资，收入也很微薄。残酷的现实让他明白了炒单才是生存之道。摸索着做了几单后，刘文尝到了甜头，但同时也发现了新的问题：没有一个大公司作基础，无法得到客户的信任，就没有办法炒单，于是他就开始琢磨要找一家大公司，最终选择了一家400多人规模的印刷公司。
在这家新公司，开始去的几个月，刘文的基本工资1800元，加上提成，收入比以前高了不少，但这家公司的老板一看到员工签了大单，就会下调提成比例。慢慢地,有不少优秀的员工离开了公司，还有一些业务员继续留了下来，但早已开始不那么安分了。另外，公司对待业务部门会有很多不合理的规定，比如从来就只有罚款，而没有奖金。开会每迟到1分钟扣100元，上班每迟到1分钟扣10元，却没有全勤奖。刘文每个月光这些都要扣掉千儿八百的，其他业务员也好不了多少。大家都怨声载道。“本来光拿工资就满足不了生活需求，公司还老是想着怎样扣我的钱。我帮公司挣了那么多钱，在公司做事的同时，做点小生意难道还不可以吗？”选择炒单的业务员越来越心安理得了。
老板也知道自己的业务员炒单，不过想想，反正也是小单，对公司没有什么大的损失。另外，员工炒单，也能增加业务员的收入，在一定程度避免人才流失，也就听之任之了。
【 分析 】
一些企业中存在销售人员“身在曹营心在汉”的现象：利用职务、工作之便，炒单、吃差价、挖企业墙脚。其实这些与贪污、偷窃行为无异，应负法律责任的。而在国内相当范围内，类似情况似乎已成为某种默许的现象。不少老板被以上种种问题折磨得苦不堪言。既杜绝不了，又找不到症结所在，老板们只得睁只眼闭只眼，甚至有了这种心态：只要不是大单，容忍这样的事情反而能稳定住员工情绪。
但我认为，类似事情在公司是绝对不能容忍的！
曾听到过“光靠拿工资满足不了更多的生活需求。所以一边在公司上班拿薪水，一边做小生意挣点外快是可以理解的”论调。
我想问两个问题：第一，什么叫“小生意”？如何鉴定“炒单”的大小？如果以金额来界定， 500、800、1200块哪个算小生意？以此类推，多少才不算小生意？其实，“炒单”就没有大小利害之分；第二，允许“炒单”会在公司形成坏风气。如果业务员可以炒单，那是否意味着采购可以拿回扣？出纳、会计可以挪用、贪污公款？容忍“小问题”不断出现，长此以往公司必然要夸掉。
所谓“冰冻三尺非一日之寒”，祸起萧墙没有“小事”可言，因此企业管理者绝不能默许员工犯上述的毛病。
我还坚持另外一个观念：在公司，员工一定是多劳多得的群体，老板和员工要“利益一致化”。公司是靠全体员工共同奋斗出来的，老板赚了钱就应该拿出合理的部分来回报大家。如何回报视为合理呢？公司是否具备一套科学、合理且具有激励性的薪酬体系尤为重要。
比较上述两种薪酬模式：一是员工在公司的收入比较低，通过个人额外炒单，增加另外的收入；二是员工收入同业绩挂钩，员工不用炒单，收入就能达到相当高的水平。企业领导者为什么不采用第二种方式来管理团队呢？
员工“炒单”的客观原因之一是个人收入跟同行相比较低，这就证明薪酬设计缺乏外部竞争性。如果在做薪酬方案时，能同时考虑外部竞争性与内部公平性，将两者融为一体，让灰色收入都变成白色收入，员工的工作状态就会发生根本转变。大家都堂堂正正做事，自然干劲十足，而企业也一定能得到长远发展。
我总结一下优秀的薪酬体系应该具有的特点：1、外部竞争性；2、内部公平性；3、成本可承受性；4、合法性；5、战略导向性；6、可操作性；7、灵活性（方便调整）；8、针对性（针对本企业的特点——业务、股东价值观、地域特点）。企业在制定薪酬体系时，可参考上述要求量体裁衣。
成功金句：公司的薪酬制度一定要体现多劳多得；老板和员工要“利益一致化”。
从创业到发展的薪酬制定问题
【 案例 】
凯丽洁公司是一家生产日用品的企业，创业初期，刘扬和一批老乡朋友白手起家。尽管条件艰苦，可大伙没日没夜地拼命干活，公司总算有了些起色。
两年过去了，员工由几十人发展到几百人，业务已经拓展到国外市场。这时，刘扬发现，当初一起创业的同伴们工作积极性越来越低，互相之间勾心斗角的事件时有发生。为了改变这种工作环境，刘扬效仿西方工业国家企业的管理方式，提倡“高效率、高薪资”，希望借助提高薪资，来提高员工的工作意愿，从而达到高效的目的。刘扬随即吩咐人力资源部门重新制定薪酬制度，大幅提高员工工资，并重新装修办公环境。
不久，高薪的效果立竿见影，公司很快吸引了一大批有才华有能力的新员工。老员工对加薪也很满意，大家的工作热情迅速高涨，精神面貌焕然一新，团队很快便恢复到创业时的工作状态。然而，好景不长，不到三个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。高工资并没有换来员工工作的高效率，陷入两难境地的刘扬感到非常困惑——症结究竟在哪儿呢？
【 分析 】
创业初期大家都有一个共同的敌人，就是企业的“死亡”。这时，大家只有一个共同目标，就是要让企业要活下去！正是依靠这种精神激励，员工们才能没日没夜地干活。
当共同的敌人——“企业死亡”消失以后，大家就失去了共同目标。这时如果没有树立起能推动团队共同奋斗的新目标的话，组织就会失去凝聚力。原来一起奋斗的人，开始各想各的心事，各有各的打算了。甚至当个人利益与他人利益发生冲突时，勾心斗角便成为必然结果。
解决这个问题，光靠提高工资显然不够。症结究竟在哪呢？
事实是，高薪可以提升员工的收入满意度，但并不意味着一定能激励起他们的工作热情。
我的分析如下：
1、请设想一下，如果不努力也有高收入，谁还愿意努力？如果不努力就没有高收入，只有努力才能提高收入，那么员工自然会在“努力程度”和“收入多少”之间建立起有效的联系，就可以激励员工自发地努力工作。这有点像“斜坡理论”：员工的收入就像一个放在斜坡上的球，必须努力推才能保持球的高度，不努力推，球就会掉下去。
2、光靠努力不够，还要将个人或部门绩效同收入挂钩。绩效低了，相应的收入也要降低。只有绩效好了，才能有好收入。这样，员工不仅会努力工作，还会动脑筋工作，依靠提升绩效来完成任务，这才体现出薪酬的激励性。
3、公司的利润也要影响员工的收入。公司利润下降，员工的收入也要下降；相反利润上升，员工的收入也应提升。这叫利益一致化。
4、单一的薪酬激励是不够的，在进行经济激励的同时还要加入精神激励，具体做法是：首先要树立企业远大的发展目标，把企业的发展同国家兴旺、民族振兴联系在一起；其次要培养员工振兴民族的远大理想，培养员工为理想而奋斗的献身精神；接着要培养员工的集体荣誉感，培养员工的企业自豪感和业绩成就感。综上三点，就能稳步建立起企业的凝聚力和向心力。当人们为了崇高的、远大的理想奋斗时，他们的热情就像火山爆发般被释放出来。
在此也请读者注意，精神激励的作用虽然巨大，但是企业领导者一定不能忽视薪酬激励，必须将两者牢牢地结合在一起，才能真正起到鼓舞团队士气、激发工作潜能的目的。怎么捆绑最为高效？我建议“精神上的激励要多说多做，经济上的激励要做足少说”。尤其是奖金不能滥用，如果员工多做了一点事就给奖金，实际上是在诱导员工一切向钱看，对提高员工的工作热情没有好处，并且还会增加公司的经济压力。
成功金句：精神上的激励要多说多做，经济上的激励要做足少说。