你的员工和他们的职位相匹配吗?

发布时间:2014-07-07

在一般的企业中,好员工会被不断提升,直到他们的能力不能及的岗位上,被解雇。但是如果企业不能这么做,这个企业会失衡。团队中最好,最聪明的员工会流失。结果是不仅浪费了时间和资源,也是对有价值人才的浪费。

很多企业的人员因为优秀被提升,直到最后,他们技能所不能及。倒数第二的位置是他们卓越区间的顶峰。在最后的职位上,他们被推入到能力不及的区域。这不一定困难,而是所需技能的不同。其实每个人都有不同天生的强项,而且能在潜在的多种以他们强项出发的卓越区域中工作。但是完全走出那样的区域,一个高绩效的员工也会注定会失败。

美国Lexion Capital管理的CEOElle Kaplaninc.com上分享了三种避免这样失败的方法。

1.管理员工强项不是用等级的升职体系,而是用一个管理每个员工强项的系统。

让人们做更多他们擅长的,减少那些他们天生不愿意做的工作。在一个人的角色里增加他们的责任,以便这个角色和他们不断成长,而非只是追踪他们进入一个他们不擅长的全新职位。通过测试对他们现有角色增加一些内容,而没有完全让他们从他们的优越区位脱开,潜在的用人失败就会防患于未然。无论怎样的战略调整对于让这个人工作在内在强项的地方,也有最佳表现是必要的,这种不断额外加人物的方式确认起来更方便,更快捷。

2.了解无人在所有事情上是好的,都需要帮助。

别有这样的错误想法,就是管理技能是通用的,或者这些技能能被普遍学习的。你团队中最好的工程师是必是这个团队好管理者,尽管他们对于这个项目是专家,也精通。管理要求一个额外的,完全不同的技能。这也不能通过自动累进而获得。

当时间来的时候,带进别人审查,对管理成长团队展示管理经验。对于一个需要保持敏捷的创业企业,可以采取各种形式。答案也许是聘用一个全职的经理人或者办公室主任。也可能不是。可能是找到一个高水平的顾问或者专家来创建手册,来帮助项目上轨,进入,且在项目中占比,并且让每个全职团队成员继续专注在他们已经擅长的领域。考虑为高绩效的专家提供别的成长轨迹,他们不需要进入管理层,可以成为项目管理人,或者高级专家。他们就是这种人,但是不负责其他人。

3.提升是基于在新岗位的期望,而不是作为对现有角色中的干得好的奖励。

把某个人提拔到他们不合适的位置,就是霓虹闪烁信号在警惕你,要创建一个更好,更简洁,更有效过程的机会。前进,一定要针对潜在角色具体要求,战略性地评估一个人的能力,而不只是简单基于他们目前岗位的卓越表现而提升他们。

不是失去你刚提拔的表面上卓越的员工,作为企业老板最好的反应可能是开始一次实际上的降职。除去他们责任的最后一层,并且让这个人在成就的最高水准上重获生机。也许你不必拿走这个新职位,其实职位本身是纸上无意义的东西,但是对人们来说,它意味很多,而只是简单改变这个人的责任,回到他的强项和竞争力上。

中国有句古话,叫做物尽其才,人尽其用。就是让每个人都能充分发挥自己的潜力,并在工作上获得成就和满足感。

原文来自:中人网